Упродовж останніх років Україна застосовує стандарт Європейського Союзу при стратегічному плануванні. Про його особливості – у блозі експерта Олександра Софія.
Цей стандарт стратегічного планування, що запозичений з Європейського Союзу, передбачає наявність певних обов’язкових складових частин Стратегії і самого процесу стратегічного планування, який можна розділити на три основні етапи: аналітичний, планувальний та етап реалізації і моніторингу.
Аналітичний етап починається ще задовго до початку власне самої роботи над документом стратегії, і передбачає цілий ряд взаємопов’язаних діяльностей, починаючи від збору статистичних даних до проведення опитувань серед мешканців, та завершення аналізу вже під час планувального етапу. Як правило, аналітичну роботу виконують професіонали.
Другий етап починається після утворення Робочої групи із розробки стратегії із числа представників громади і триває до затвердження документу. Цей етап представляє собою серію зустрічей Робочої групи – так званих майстерень із розробки стратегії. Таких майстерень має відбутись не менше п’яти, а головною вимогою – постійність складу учасників, представництво всіх «шарів» громади – чиновників, «бюджетників», старших людей і молоді, підприємців.
Третій етап починається з моменту офіційного затвердження стратегії місцевою радою і триває до кінця дії терміну стратегії, як правило до 10 років.
Таким чином, можна говорити про те, що стратегічне планування, в ідеалі, є неперервним процесом, який, проходячи через різні свої етапи та стадії, забезпечує сталий розвиток громади.
Де ми є?
На це питання відповідає аналітичний етап стратегічного планування. Його завдання – зафіксувати усі основні наявні на сьогодні тенденції розвитку громади.
Перша складова цього етапу – підготовка Профілю громади, для якої розробляється стратегія. Тут важливо зібрати та проаналізувати усю наявну статистичну інформацію – від демографії до бюджету, від природніх ресурсів до пам’яток культурно-історичної спадщини. Часто важливо також проаналізувати історичну ретроспективу, щоб зрозуміти, як вона може відобразитись на майбутньому.
Зазначу, що іноді цей етап легше виконувати на національному чи регіональному рівні (з поправкою на якість і доступність статистичної інформації в Україні), однак усе набагато важче, коли ми добуваємо інформацію на рівні громади. На жаль, статистика в Україні «не доходить» до рівня сільської чи міської громади і завершується на рівні районів та міст обласного значення. Тому на практиці зібрати реальні статичні показники буває дуже важко, особливо, якщо об’єднана територіальна громада нещодавно створена, і ще не оцифровані погосподарські книги — документи первинного обліку, які вели колишні сільські голови.
Також важливим для майбутньої стратегії громади є правдива інформація про демографічний стан. Бо як ми будемо планувати розвиток громади, коли кваліфіковані фахівці на заробітках, а молодь тікає до міста, коли до першого класу йде все менше дітей, а пенсіонерів все більше? Можливо нам не школу треба нову будувати, а геріатричний пансіонат?
Наступний крок аналітичного етапу – проведення SWOT-аналізу. Це – «двері» до стратегії.
SWOT-аналіз полягає у визначенні сильних і слабких сторін громади, які є суто внутрішніми, а також можливостей та загроз, які існують у зовнішньому середовищі. Якщо дещо спростити, то стратегія повинна дати відповідь на запитання – як використати той потенціал, що зазначений у сильних сторонах, для розвитку, і що потрібно зробити, щоб пом’якшити дію слабких сторін? Як можна використати зовнішні можливості і як уберегтися від зовнішніх загроз?
Паралельно із складанням Профілю громади та розробкою SWOT-аналізу важливо здійснити соціологічне опитування членів громади. Воно може відбуватися у різних формах, але найбільш зручним є анкетування, коли мешканцям пропонують дати відповіді на певний перелік запитань. Взагалі це доволі трудомістка і не проста частина роботи у стратегічному плануванні.
Особливо складнощі можуть виникати із врахуванням загальної ситуації у державі та ментальності мешканців. При проведенні опитування часто трапляються різні курйози. Наприклад, траплялися випадки, коли молоді хлопці втікали від анкетерів і зачинялися у себе вдома, оскільки боялися, що це представники військкомату. Бували випадки, що старші люди викликали поліцію і скаржилися, що по їхньому селу ходять якісь підозрілі сторонні особи. Інша протилежність – коли анкетер не може вийти із будинку старшої людини, що вирішила доповнити анкету своїми спогадами, починаючи з розповіді про раннє дитинство своїх батьків, або вирішила надати ґрунтовну оцінку політичній системі України та основним політичним гравцям, починаючи від свого голови сільради і завершуючи президентом України.
Отож, ми зробили вже три головні кроки аналітичного етапу стратегічного планування – Профіль громади, SWOT-аналіз та соціологічне опитування. Можемо рухатися далі. Крім цього можна використати ще чимало методик і практик, перелік яких щороку розширюється із появою нових досліджень у сфері менеджменту. Наприклад, часто зустрічається моделювання сценаріїв розвитку, коли на основі зібраної інформації будується кілька можливих сценаріїв розвитку. Найбільш популярними при плануванні вважаться інерційний (песимістичний) та оптимістичний сценарії. Інерційний сценарій розвитку громади формується за припущення, що громада рухається по інерції, суспільний і економічний стан країни не сприяє розвитку. Оптимістичний сценарій – громада активно використовує всі можливості в умовах швидкого суспільно-економічного розвитку країни. Формулювання сценаріїв неможливе для новоствореної об’єднаної громади, оскільки відсутні дані для відстеження попередньої історії соціально-економічного розвитку. Однак, вже через 3-5 років формулювання сценаріїв розвитку стане можливим для наступних періодів стратегічного планування громади.
Куди ми йдемо?
На це питання дають відповідь в результаті другого етапу розробки стратегії – планувального.
Він теж складається з різних елементів, але традиційно починається із визначення місії та баченнягромади. При цьому місія вказує на те, яким є нинішній стан справ, а бачення – це наші мрії (в межах здорового глузду – без космодромів у кожному селі) про те, якою ми хочемо бачити свою громаду принаймні через двадцять-тридцять років.
І місія, і бачення – це не великі твердження, часто не більше двох-трьох речень, але до їх розробки ставляться дуже уважно, оскільки це концентрований вираз того, на чому ми стоїмо і куди ми йдемо.
При формулюванні бачення дуже важко бути оригінальним і знайти свою родзинку. Адже всі хочуть у віддаленій перспективі мати і розвинену інфраструктуру, і налагоджений туризм, і робочі місця, і чисту екологію. Але тут важливо знайти суто «своє», що відрізняє нас від сусідів. Можливо, той напрямок, який буде розвиватися тільки тут, на якому буде «спеціалізуватися» моя громада. В ідеалі бачення має бути у кожному конкретному випадку унікальним і таким, що не може бути застосованим до іншої громади. Але на практиці громадам важко досягнути цього, особливо, якщо новостворена об’єднана громада ще не має ясного уявлення про свої можливості і спільного бачення майбутнього чи унікальності своїх ресурсів.
Наступний етап – розробка «Дерева цілей». Після того, як ми сформулювали бачення, тобто вирішили куди ми йдемо, треба визначити, що потрібно зробити, щоб туди дійти. Дерево цілей, якраз і відповідає на питання, що ми будемо робити, щоб досягнути того, що записано у баченні.
Дерево цілей складається із трьох-чотирьох рівнів, традиційно – це стратегічні цілі, операційні цілі, завдання. Стратегічних цілей переважно буває не більше, ніж 3-5. Якщо на національному чи регіональному рівні вони можуть у більшій мірі варіюватися, то на рівні громади дуже часто стратегічні цілі звучать приблизно однаково – розвиток економіки, розвиток інфраструктури, чиста екологія. Кожна стратегічна ціль складається із кількох операційних цілей, які стосуються окремих сфер обраного стратегічного напрямку, а вже операційні цілі складаються із кількох або навіть кількох десятків завдань. Завдання – це прообрази майбутніх проектів, це опис конкретних діяльностей, які будуть виконуватися для досягнення операційних і відповідно стратегічних цілей.
Місія, бачення і дерево цілей – це основний кістяк планувального етапу стратегічного планування і стратегії в цілому. Крім них, у даному блоці також здійснюється аналіз можливих джерел фінансування тих завдань, які обрані до реалізації. Розробляється система показників, на основі яких можна буде зробити висновок про те, чи досягнуті ті цілі, які закладалися у стратегію. На національному чи регіональному рівні такі показники можуть мати конкретне числове вираження – обсяг ВВП, дефіцит бюджету, рівень боргу тощо. А от на рівні громади, враховуючи, що статистичні дані часто для конкретної ОТГ відсутні, обрати такі показники і тим більше надати їм конкретного числового виразу значно важче.
Завершується планувальний етап розробкою Плану реалізації стратегії. Якщо Стратегія – узагальнюючий документ, який визначає мету (бачення), до якої має рухатися громада, то План – це конкретні кроки, не набір мрій і побажань, а перелік проектів, які маємо виконувати, інвестуючи в них реальні ресурси. Цей План має менший часовий вимір – якщо Стратегія розрахована на 7-10 років, то План може розроблятися на кожні 2-3 роки.
Як ми йдемо і що нам вдається?
Відповіді на ці питання, в ідеалі, повинні даватися протягом усього терміну реалізації Стратегії із певною, наперед обумовленою, періодичністю. Даний етап передбачає проведення моніторингу та оцінки виконання положень, передбачених Стратегією, а також періодичний розгляд пропозицій щодо можливого внесення змін до документу Стратегії.
Моніторинг та оцінка повинні базуватися та перевірці того, як реалізовуються конкретні проекти із Плану реалізації стратегії. Чи досягаються зазначені в проектах продукти та результати. Також проводиться оцінка ступеня досягнення показників. Аналізуються зміни в суспільстві і те, як вони можуть вплинути на реалізацію Стратегії.
Під час проведення моніторингу на практиці експерти часто зіштовхуються із тим, що важко перевірити ті показники продукту чи результату проекту, які були закладені на етапі створення Стратегії із-за їх розмитості і неконкретності. В результаті – ніби й проект виконали і ресурси витратили, а незрозуміло, чи досягли результату, чи реально щось змінилось в громаді. Відремонтували Народний дім, а «життя» в нього не вдихнули і молодь і далі проводить час в сусідньому барі. Тому так важливо, що ці показники були чіткими, вимірюваними і зрозумілими, інакше завжди буде важко однозначно сказати, чи досягнуто їх виконання, чи ні.
Якщо записали, що в результаті інвестицій в освіту покращиться рівень знань учнів, то жорстко треба визначити (а потім перевірити) головний показник – на скільки відсотків підвищиться середній рівень результатів зовнішнього незалежного оцінювання (ЗНО) випускників школи.
Для здійснення моніторингу також зазвичай створюється робоча група, а взагалі всі формальні речі, які стосуються здійснення моніторингу та внесення змін до Стратегії прописуються у самій Стратегії в окремому розділі, щоб після ухвалення даного документу, було зрозуміло, які діяти далі. Як правило, у цьому розділі описується вся формальна структура процесу управління Стратегією – хто очолює процес реалізації, хто його контролює, хто і за що несе відповідальність. Результатом проведення моніторингу на практиці стає Річний звіт щодо реалізації стратегії. На практиці часто буває так, що такий звіт не готується, або готується формально, як кілька папірців, які ніхто не буде дивитися. Але все більше стає громад, де особисто голова щороку публічно звітує про те, як виконується Стратегія і що вдалося зробити.
Як вже було сказано вище, План заходів розробляється на коротший термін, ніж дія Стратегія в цілому. Тому важливо вчасно підійти до розробки Плану заходів на наступні кілька років, і робити це так само публічно, як розроблялася і сама Стратегія. Тим більше, що це можна використати для додаткового налагодження комунікації між владою та мешканцями, додаткового піару (в хорошому сенсі слова). Тут можна згадати про те, як відбувалося представлення Плану заходів до Стратегії розвитку Львівської області на 2019-2020 роки. Було організоване справжнє дійство у конференц-залі стадіону «Арена Львів» за участі сотень представників різних середовищ області, де люди мали реальну можливість висловитись і бути почутими керівництвом області.
Етап моніторингу і те, чи проводиться він просто формально, чи дійсно реально аналізується ступінь реалізації проектів, досягнення показників, обсяг та ефективність витрачання фінансових ресурсів, показує, наскільки дана конкретна Стратегія є «живим» документом, чи, як кажуть польські експерти із стратегічного планування – «полковником», тобто документом, розробленим для того, щоб лежати на поличці.
Олександр Софій, експерт ГО «Європейський діалог», спеціально для «БЛОГЕРІВ»